Volet 3: LES DIRIGEANTS FACE À LA

SITUATION DE CRISE

Dans le troisième volet de cette trilogie d’articles traitant de la gestion de crise, je vous présente le résultat de mes échanges avec des dirigeants d’entreprises et d’organismes dans le but de recueillir leurs commentaires et connaître leurs opinions sur ce sujet majeur. Je tiens à les remercier sincèrement de leur générosité, du temps qu’ils m’ont consacré, de leur transparence et de leurs opinions :

• M. Paul Laporte, v-p, logistique et distribution, responsable du dossier de gestion de crise chez METRO INC.
• M. Réjean Nadeau, président-d.g., Olymel S.E.C. et Président du conseil du CTAC
• M. Paul Beauchamp, premier v.-p., responsable du dossier de gestion de crise chez Olymel
• Mme Sylvie Cloutier, v.-p., communications et affaires publiques, responsable du dossier de gestion de crise au CTAC
• M. Daniel Dufour, Secrétaire général, Association des abattoirs avicoles du Québec, responsable du dossier de gestion de crise
• M. Pierre G. Nadeau, président-d.g., Conseil de l’industrie laitière du Québec
• M. L.G. Serge Gadbois, administrateur de sociétés
• M. Louis-Claude Trudel, v.-p. principal, HUB International-Québec

D’entrée de jeu, ces personnes m’ont démontré qu’elles ne considèrent pas ce sujet comme tabou, bien au contraire elles sont ouvertes et intéressées à aller encore plus loin dans le développement. Au cours de ma carrière, j’ai rencontré des gestionnaires qui craignent de parler ouvertement de ce sujet par peur que leur entreprise soit perçue comme traversant une situation de crise. À ce compte-là, chaque personne qui souscrit une assurance signifierait par sa démarche qu’elle se prépare à soumettre une réclamation. Les intervenants s’entendent pour dire que le dossier de la gestion de crise doit occuper une place prépondérante pour toute entreprise, quelle que soit sa taille. ‘Ne pas s’en préoccuper, signifie prendre des risques inutiles et se placer dans une position de vulnérabilité’. Aucun gestionnaire ne souhaite se placer volontairement dans une position aussi inconfortable. Toutefois, ceux qui n’ont pas pris le temps de réfléchir sur le sujet pourraient se trouver ainsi.

Il faut reconnaître, qu’au cours de la dernière décennie, beaucoup d’efforts ont été accomplis tant par les gouvernements, les organismes que par les entreprises. La réalisation de normes de certification telles l’ISO, l’HACCP a grandement contribué à faire progresser ce dossier. Dans le domaine alimentaire, l’HACCP qui signifie Hazard Analysis and Critical Control Point ce qui comprend l’analyse des risques et la maîtrise des points critiques, l’une des plus importantes normes internationales garantissant aux consommateurs la salubrité des denrées alimentaires, a forcé les entreprises à contrôler le risque. L’application de nouvelles normes et de règlementations dans diverses industries a encouragé les manufacturiers et les transformateurs à se conformer à des pratiques strictes et contrôlées pour obtenir une place de premier choix dans le palmarès des entreprises les plus fiables. Celles qui disposent de telles certifications possèdent par le fait même une excellente base pour développer un plan de gestion de crise corporatif.

SEUL OU AVEC D’AUTRES

Mais comment cela se passe-t-il dans les petites entreprises? Ce sont les plus vulnérables du système et les moins préparées. La clientèle d’une petite entreprise dans le domaine agroalimentaire est souvent répartie dans un rayon géographique de proximité. Ainsi, lorsqu’une crise frappe ce genre de commerce, la communauté est curieuse de connaître les détails. Là où les propriétaires remplissent tous les rôles à la fois dans les opérations courantes, tout changement du cours normal des activités devient vite perceptible. Si une crise les frappe, tout peut être mis en jeu en même temps; la vie professionnelle et la vie personnelle. Il est alors vital de savoir comment réagir dans de telles situations. Les secondes comptent et tout se joue dans les premières minutes. Les actions requises, les paroles nécessaires et les gestes indispensables doivent être posés sans hésitation pour éviter le désastre. Mais, la plus part du temps, la panique s’installe. Que faire en premier, par où commencer? Qui peut fournir une aide rapide et efficace? La façon de réagir sera déterminante. Lorsqu’une alerte ou une alarme est déclenchée, tout se décide immédiatement. Si le niveau de gravité est mal diagnostiqué, une alerte pourrait devenir une crise ou à l’inverse, une crise être perçue comme une alarme. Dans les deux cas, les conséquences peuvent devenir désastreuses, mais de façon plus dramatique dans le deuxième scénario.

Les gestionnaires ont deux choix : où ils s’isolent dans la tempête et tentent de s’en sortir du mieux qu’ils peuvent, avec les conséquences que cela comporte, ou ils appellent aux secours. Certains veulent gérer leurs affaires seuls et ils ne souhaitent pas voir des gens de l’extérieur intervenir dans leur entreprise. C’est tout à fait leur droit, mais ils oublient que dans une situation de crise, l’expertise et la connaissance des techniques de gestion qui s’appliquent quotidiennement sont bien différentes de la gestion courante. Ceci s’applique à tous les types de compagnies, de la petite jusqu’à l’internationale. Certes, les facteurs, la complexité et les mécanismes varient, mais à la base le contexte se ressemble. Un gestionnaire qui doit contrôler les opérations et gérer la communication en même temps dans un tel climat de tension pourrait être amené à poser des gestes ou à faire des déclarations qui pourraient être néfastes pour le présent et le futur.

Il y a l’autre type de gestionnaire, celui qui perçoit tout de suite qu’il ne peut pas s’en sortir seul; il reconnaît d’emblée la limitation des moyens à sa disposition. Donc, il fait appel à l’association ou au regroupement dont il est membre. En tant que membre, il est en mesure d’obtenir, entre autres, des conseils et si possible de l’aide directe. Il sera invité à fournir des informations pertinentes sur le sinistre pour en mesurer l’ampleur réelle, sans émotivité. Il pourra être référé en peu de temps à un conseiller en gestion de crise qui le secondera ou dans certains cas, l’organisme interviendra lui-même. Cette démarche permet souvent de constater que le cas que l’on vit n’est pas un cas isolé, mais plutôt un cas d’industrie. Alors, pourquoi prendre sur ses épaules surchargées une situation collective? Cette erreur fréquente peut entraîner des conséquences très coûteuses. Dans ce contexte, l’organisme représentatif prend généralement en charge une partie ou la totalité des interventions, en collaboration avec ses membres. Malgré la tension engendrée par une situation de crise il faut éviter le piège invitant de jeter le blâme sur un tiers. Dans une situation d’urgence, la priorité ne repose pas sur l’identification d’un coupable, mais plutôt sur la prise en main rapidement de la condition pour éviter le maximum de pertes de vies et de dommages. Par dommages, il faut entendre les biens matériels, mais aussi la réputation et l’image.

Lors de mes échanges avec les collaborateurs de cet article, nous étions d’accord pour dire que la gestion de crise doit occuper une place importante dans le processus de gestion, quelle que soit la taille de l’entreprise. Chaque gestionnaire doit pouvoir répondre à la question capitale que je vous pose, depuis le début de cette série : si une crise vous frappait, est-ce que vous seriez prêt? Certes les organismes et les grandes entreprises sont généralement plus prêts que les petites à affronter une crise avec résistance. Mais j’ai parfois constaté avec consternation que des entreprises touchées sévèrement par une crise ne s’engagent pas à mieux s’outiller pour prévenir un nouveau sinistre. La réalisation d’un post-mortem procure l’occasion d’identifier les failles et permet de chercher des solutions pour éviter les mêmes écueils à l’avenir.

EST-CE RENTABLE?

Voilà la véritable question que se posent certains gestionnaires! En fait, la réponse réside dans la façon de percevoir le dossier. Il faut avant tout considérer les sommes engagées comme étant un investissement à long terme. À ma connaissance, personne ne s’engage dans un plan ou un programme de gestion de crise avec un objectif de rentabilité. Les personnes que j’ai rencontrées conviennent que le plan est un outil incontournable. Dans certains cas, le fait de recourir à un plan ou un programme leur a permis de minimiser de façon substantielle les dommages potentiels lors d’un sinistre. Il n’est pas facile, après coup, d’évaluer quelles auraient pu être les conséquences si la gestion de la situation avait été désorganisée. Quelles auraient été les atteintes à l’image de l’entreprise, à la réputation des gestionnaires, à la perte de biens matériels en supposant qu’il n’y ait pas de perte de vie, sinon ce facteur devient le premier sur la liste?

«Un beau plan ou un programme empoussiéré dans une bibliothèque n’est pas nécessairement consulté lorsqu’une crise frappe,» m’a-t-on dit. Si la réalité est telle, c’est que le suivi du dossier n’a pas été appliqué. Sinon, la poussière n’aurait pas eu le temps de s’installer. La première utilité d’un programme et de ses outils, c’est d’avoir accès rapidement à une référence fiable. Une mise à jour régulière est fondamentale.

Lorsqu’une entreprise souscrit les frais de développement du dossier dans un budget global d’opération ou de frais divers, il sera difficile de bien mesurer son incidence. Il est préférable de disposer d’un poste budgétaire spécifique à cet effet. Ainsi, chaque trimestre, les gestionnaires verront ce poste au bilan, ce qui les incitera à mesurer l’évolution de période en période. Un programme ou un plan qui n’est pas révisé régulièrement, au moins au trimestre, perd de son efficacité.

Une autre façon de garder le dossier actif c’est de ‘…responsabiliser les hauts dirigeants pour la partie qui concerne leurs services. Les dirigeants ont tendance à sous-estimer le temps de réaction nécessaire en situation de crise ainsi que l’interrelation des conséquences. En état de crise, chaque action a une conséquence sur la suivante même si en temps normal elles étaient isolées. Le programme de gestion de crise est déterminant pour affronter des sinistres qui touchent la vie, la santé ou les employés, les clients ou le public’.

UN DOSSIER DE GOUVERNANCE?

Aujourd’hui, la gestion de crise est un dossier de gouvernance. Les entreprises font état, dans le Rapport annuel ou dans d’autres documents corporatifs, des actions qui ont été réalisées au cours de l’exercice pour préserver les actifs de l’entreprise, sa réputation et celle de ses dirigeants. Des groupes externes exercent de la pression sur l’administration pour que la compagnie se protège sérieusement contre l’éventualité d’une crise. Si un sinistre se produit alors qu’il aurait pu être évité ou du moins atténué si l’entreprise avait appliqué un plan ou un programme de gestion de crise à jour, les dirigeants seront pointés du doigt pour leur négligence. Nous sommes dans une ère où la transparence est de plus en plus exigée et où les gestionnaires doivent justifier leurs décisions et leurs comportements. En même temps, les gouvernements sont oppressés de toutes parts afin de légiférer avec plus de rigueur pour protéger les clients, les actionnaires et les citoyens. Il faut dire que les lois canadiennes sont généralement assez timides à cet égard.

Saviez-vous que toutes les entreprises, la vôtre aussi, ont accès à une très bonne source d’informations pour prévenir des sinistres potentiels : les employés. Par leur implication quotidienne dans les opérations, ils sont en mesure de signaler toute situation qui semble anormale ou irrégulière. Il est recommandé de solliciter leur collaboration et de les inciter à suggérer des solutions. L’idéal est d’encourager les employés à parler à leur supérieur s’ils observent un risque potentiel, même minime. Pour réussir dans une telle démarche, la direction doit exprimer clairement l’importance qu’elle accorde à ces dossiers, qu’elle applique une attitude d’écoute et qu’elle en assure un suivi rapide. Sinon, le mouvement sera de courte durée et le désintéressement se manifestera rapidement. On peut ajouter une récompense pour stimuler l’intérêt. Si vos relations avec le personnel sont plutôt froides ou si vous avez des employés indisposés à s’exprimer, utilisez un moyen détourné : des boîtes à suggestions. De cette façon, l’anonymat est préservé et les résultats peuvent être intéressants, mais jamais autant que dans une relation de dialogue. La proposition mitoyenne est d’offrir la possibilité de s’identifier ou pas. Toutefois, il est alors impossible d’utiliser un système de reconnaissance.

AVEZ-VOUS VOTRE POLICE D’ASSURANCE ?

Posséder un plan ou un programme de gestion de crise ou de contingence, à la mesure des besoins, constitue une prévention pour protéger des vies, des biens et des valeurs, du mieux possible face à des scénarios potentiels. Pourquoi prendre des risques inutiles. Rappelez-vous le texte de notre premier volet ou nous mentionnions qu’environ seulement 25 à 30% des entreprises canadiennes disposent d’un plan ou d’un programme de gestion de crise. On prévoit aussi que plus de 80% des entreprises auront à faire face à une crise, au cours des cinq prochaines années. Ces chiffres parlent d’eux-mêmes. Dans le journal La Presse du lundi 17 août 2009, une lettre au lecteur intitulée «Les PME doivent y voir – Le virus A (H1N1) est l’occasion d’adopter un plan d’urgence,»¹ confirme l’importance pour les entreprises de posséder leur plan d’urgence, notamment pour contrer cette pandémie. L’auteur exprime son désarroi en constatant que «seulement une entreprise sur 10 possède un plan de continuation pour affronter le virus A (H1N1).»²

Souvent une question m’est posée : «est-ce que le fait d’avoir un plan ou un programme de gestion de crise peut influencer les primes d’assurance annuelles d’une entreprise?» D’après les informations que nous avons obtenues, chaque compagnie d’assurance possède ses propres normes et standards pour reconnaître ces mesures de prévention ou pas. Le montant accordé n’est pas standardisé non plus. Évidemment, plus vous exploitez une entreprise à un haut niveau de risque, plus votre plan ou votre programme doit être solide, complet, à jour et actif pour qu’il puisse affecter la prime. Si vous disposez d’un plan ou un programme, vous devez en aviser votre assureur et vérifier avec lui si vous êtes éligible à un rabais. Je le répète, il n’y a pas de certitude que votre prime soit modifiée : cette décision appartient à chaque compagnie. La qualité des outils de contrôle du risque dont vous disposez peut aussi entrer en ligne de compte. Dans certains cas, la compagnie d’assurance peut collaborer, à un certain degré, avec les dirigeants, dans l’élaboration et l’implantation d’un programme. Elle sera en mesure, si elle accorde une importance à ces pratiques, de préciser les normes et les conditions qui doivent être respectées pour qu’elle en tienne compte et elle pourrait aussi exiger de faire valider le plan par ses propres experts. Bref, dans l’élaboration de ce dossier, éviter de travailler en vase clos. Et même, si vous n’obtenez pas de rabais sur la prime, vous aurez acquis une tranquillité d’esprit et vous apprécierez le sentiment du devoir accompli.

VOTRE PLAN EST-IL ACTIF?

Lorsque l’on demande à des entreprises qui ont investi dans la réalisation d’un plan ou d’un programme de gestion de crise si leur dossier est actif, souvent la réponse est évasive. Un plan qui n’est pas révisé périodiquement devient vite désuet et inefficace. Il faut aussi procéder à des exercices de simulation, comme c’est le cas avec les exercices d’incendie. Il sera alors possible de percevoir les failles et d’apporter les correctifs qui s’imposent. Un autre moyen pour ne pas perdre de vue l’évolution de ce dossier, dans la foulée des activités quotidiennes, c’est d’inscrire ce sujet à l’ordre du jour du Comité de gestion ou de direction, chaque trimestre.

1 PELLIGRINO, Victor, Les PME doivent y voir, Lettre aux lecteurs, La Presse, Montréal, 17 août 2009, p. A 15
2 idem

ET VOUS?

La rédaction de cette série d’articles sur la gestion de crise m’a permis, je l’espère, de vous rappeler l’importance de bien vous protéger ainsi que votre entreprise. Si vous n’avez pas fait de démarche sérieuse en ce sens, il est temps de passer à l’action. La gestion d’une crise ça se prépare avant la crise et non pendant, il sera trop tard. Pour ceux qui seraient portés à dire «quand ça se produira, j’appellerai un tel et on verra bien…», je vous souligne de nouveau que vos délais de réaction devront être très rapides. Le temps que vous prendrez à vous demander qui contacter pourrait être fatal. Les gestionnaires ont la responsabilité de posséder les informations et les connaissances requises pour être en mesure de conserver leur sang-froid et pour gérer une crise de façon isolée pendant une certaine période de temps en limitant au maximum les conséquences. Ces aptitudes se développent et se préparent, quelle que soit la taille de l’entreprise. Si votre entreprise mérite d’exister, elle mérite également d’être immunisée contre les risques de crise qui pourraient mettre son existence en danger, en quelques minutes.

Je souhaite que ma contribution, au moyen de ces articles, vous ait motivé à entreprendre ou à réévaluer votre dossier de gestion de crise. C’est VOUS qui en serez le véritable gagnant.

Je vous invite à prendre quelques instants pour me transmettre vos commentaires à gilles@gyrodi.com, et soyez assurés que je vous répondrai.  Merci.