Volet 2: PASSEZ À L’ACTION

Après avoir lu la Partie 1 de cette série de trois articles traitant de la gestion de crise, vous êtes maintenant prêt pour aborder un deuxième volet. Je vous présenterai cette fois-ci, des éléments à considérer pour passer à l’action. Je vous rappelle que la taille de l’entreprise ne doit pas être prise en considération. Les applications tiennent compte du contexte.

LA DÉCISION

La première étape à franchir consiste à prendre la décision de mettre en place un Programme de gestion de crise (PGC). Fixer un échéancier constitue un excellent moyen pour se protéger contre la tentation de repousser régulièrement l’échéance.

Un projet de cette importance nécessite un endossement, sans équivoque, par la haute direction de l’entreprise. Ainsi, les obstacles ou le questionnement seront évités, dès les premières démarches. Cet engagement doit se refléter auprès de votre entourage par la place que ce dossier occupe dans votre gestion.

L’engagement

Pour préciser votre engagement, répondez à des questions de base, dont celles-ci :

• Quel genre de prévention que voulez-vous appliquer : très poussée, sérieuse mais modérée ou minimale?
• Quels moyens financiers comptez-vous consacrer au développement, à la mise en place et au suivi du programme : compte ouvert, compte annuel budgété ou le minimum?
• Quelles ressources internes dédierez-vous à ce programme : une ou des personnes (selon la taille de l’entreprise) à temps plein, un ou des gestionnaires qui, en plus de leurs obligations actuelles, endossent de nouvelles responsabilités ou aucune ressource?
• Envisagez-vous de travailler avec un professionnel en gestion et communication de crise pour développer et réaliser le projet : absolument, occasionnellement ou ne prévoit pas?
• Quel niveau d’importance accordez-vous au Programme de gestion de crise: prioritaire, important, imprécis?
• Quels délais envisagez-vous avant de débuter le développement du programme: court terme, moyen terme ou indéterminé?

En répondant sincèrement à ces questions, vous pourrez positionner votre projet, par rapport aux obligations de la compagnie. Si vous avez coché tous les premiers choix, vous démontrez votre détermination et votre intention de faire face aux tâches à accomplir. Vous exprimez clairement que vous être prêt à prendre les moyens nécessaires pour mettre en place, dans de brefs délais, des mécanismes qui permettront d’implanter des structures, des moyens et des outils qui requiéreront un développement plus approfondi, par la suite.

Si vous avez choisi tous les deuxièmes choix, vous démontrez une volonté de passer à l’action, mais avec retenue. Vous devrez constamment vous rappeler l’importance du projet et suivre de près son évolution. Il importera de soutenir la motivation de l’équipe par de l’encouragement et un suivi soutenus.

Si pour toutes vos réponses vous avez coché le dernier choix, ne vous engagez pas dans un tel dossier. Vous perdriez votre temps et votre argent. Il faut disposer d’un minimum de moyens pour entreprendre ce projet. Si vous pensez manifester votre bonne consciente ou monter à l’entourage votre volonté de vous investir dans ce projet, vous vous discréditerez en répétant constamment que bientôt vous allez débuter vos démarches, sans jamais le faire.

LES ACTEURS

Une personne peut remplir le rôle d’acteur, de partenaire ou d’observateur, lors d’une crise. Par acteur, nous entendons une personne reliée directement avec la situation. Par exemple, si le feu se propage dans l’immeuble voisin, les résidents deviennent des acteurs, malgré eux. Si vous apportez votre contribution pour aider l’équipe de gestion de crise qui comprend les pompiers, la police, les ambulanciers, etc., vous devenez un partenaire. Par contre, si vous demeurez sur le trottoir à défendre votre théorie sur les origines du sinistre, vous agissez en observateur.

Un acteur se situe en tête de peloton puisqu’il occupe une fonction active dans la crise. Il subit directement et personnellement les conséquences qui en découlent. L’équipe responsable du développement du Programme de gestion de crise ainsi que les ressources directement affectées à son l’application agissent aussi comme acteurs.

Le Responsable du Programme de gestion de crise représente la première personne que la direction doit choisir. Il endossera d’office la responsabilité de la Cellule de crise. Il s’agit du rôle le plus important dans ce dossier. Le Responsable a souvent recours à un consultant externe en gestion de crise. Celui-ci l’aidera à analyser le dossier, à définir les actions et les ressources nécessaires. Il agira à la fois comme mentor et coach. Ce duo permet d’amorcer le projet sur des assises solides et réalistes. Les besoins au niveau des ressources humaines, matérielles et financières se préciseront au cours de l’évolution du dossier.

LA MISE EN MARCHE

L’acceptation officielle du projet entraîne la mise en marche du développement du PGC. Les étapes comprendront:

• la prévention : consiste à identifier les causes potentielles qui permettront l’activation d’un état de veille pour protéger l’entreprise. Le service à la clientèle, les ressources humaines et la sécurité, les finances et le contentieux, la vieille médiatique devront signaler tout signe avant-coureur à partir des éléments sélectionnés.
• la préparation : cette phase consiste à explorer et à développer des moyens et des ressources efficaces. Selon la taille l’entreprise, cette étape s’étend sur une période assez longue pouvant se répartir sur plusieurs années. Parmi les activités à réaliser mentionnons :
  • la cueillette des informations et l’analyse
  • l’identification des procédés et des outils à appliquer
  • la structure organisationnelle
  • le Plan de Gestion de crise
  • le Plan de communication de crise
  • la réalisation et la mise en place du matériel de support
  • la formation des équipes
  • la simulation de scènes potentielles
  • etc.

• la réaction: se traduit par les conséquences ressenties lors de l’application du Programme de Gestion de crise en situation d’alerte, d’alarme ou de crise.
• l’évaluation: comprend le post-mortem nécessaire pour mesurer l’impact des actions et des décisions prises. Cet exercice permettra de renforcer les points positifs et de ne pas répéter les points à améliorer.
• la correction: s’exprime par l’utilisation de moyens pour corriger les points identifiés lors de l’évaluation.

Voilà des informations qui, je l’espère, pourront vous aider à passer à l’action.

Surveillez le troisième volet de ce dossier LES DIRIGEANTS FACE À LA CRISE dans lequel je vous ferai part du résultat de mes entrevues avec des gestionnaires. Quels éléments considèrent-t-ils comme importants pour eux, comment ont-t-ils vécu des situations de crise? Comment ont-ils évité des sinistres? Entre temps, vous pouvez me contacter à gilles@gyrodi.com ou au (450) 662-2202.

Référence : Gilles Roberge, ARP, André-A. Lafrance, La communication de crise, livre en évaluation.