Volet 1 : VOUS N’ÊTES PAS À L’ABRI

La gestion de crise apparaît comme un sujet d’actualité puisqu’en lisant les journaux ou en écoutant les bulletins d’informations, nous découvrons sans cesse de nouvelles crises aussi incroyables les unes que les autres. Si vous devenez soudainement la proie d’un sinistre, seriez-vous prêt à y faire face? Possédez-vous la réponse? Elle est d’autant plus importante, parce que les entreprises en alimentation ou de transformation alimentaire représentent un très haut niveau de risque? Tous les dirigeants vivent régulièrement des conditions de forte tension, le terme «gestion de crise», signifie une situation plus intense où les ressources humaines, financières ou matérielles sont sérieusement menacées. En 2009, les gestionnaires devraient disposer d’un programme ou un plan de gestion de crise et l’utiliser comme outil de gouvernance. Malgré cette évidence, environ 25% des entreprises canadiennes disposent d’un plan de gestion, c’est incroyable. Comment expliquer de tels résultats? Il y a plusieurs raisons.

Bien que les administrateurs en évaluent l’importance, ils reportent, dans bien des cas, l’échéance. La véritable raison réside souvent dans le fait qu’ils ne savent pas comment aborder le sujet, ni par où commencer. Dans cette série de deux articles, nous vous aiderons à réfléchir sur cette question, quelle que soit la taille de votre entreprise. Ce sujet préoccupe les gestionnaires, dans une proportion de 51%, d’abord par les actes de terrorisme, de sabotage ou de cyberterrorisme. Puis suivent les désastres naturels, l’erreur humaine et la panne de systèmes informatiques. Pour sa part, Santé Canada évalue que 15 à 35% des travailleurs pourraient tomber malades simultanément si une pandémie frappait le pays.

Pour bien analyser ce sujet, il importe d’identifier les facteurs qui influencent l’irruption d’une telle situation.

VOULOIR

La première étape à franchir, consiste à manifester l’intérêt de s’attaquer à un tel dossier et d’être conscient qu’il s’agit d’un projet de long terme encadré dans un plan d’action. La volonté de réagir doit reposer sur plusieurs éléments :

Importance :

Y a-t-il quelque chose de plus important que de se protéger contre une crise éventuelle qui pourrait, en quelques instants, détruire en partie ou en totalité les ressources de l’entreprise. La direction doit considérer ce risque comme prioritaire et entreprendre des actions pour se protéger.

Ressources :

Au niveau des ressources humaines, l’identification d’un cadre qui se situe à la fois près de la direction et du personnel, pour prendre la responsabilité du dossier, est vitale. Ses tâches régulières doivent être réévaluées pour lui procurer le temps nécessaire pour bien accomplir ce mandat. La sélection d’un consultant externe spécialisé constitue une autre priorité. Étant donné que la gestion de crise demande l’utilisation de techniques spécifiques et de l’expérience en la matière, faire cavalier seul pourrait devenir catastrophique. Si un gestionnaire qui dirige lui-même la situation constate qu’ils ne peut pas y arriver, il sera trop tard. La formation des responsables représente aussi une étape très importante pour compter sur une équipe qui sait quoi faire, quand et comment agir. Une autre raison qui incite à travailler ce dossier avec un consultant, c’est que dans plusieurs cas l’origine de la situation provient de l’interne. Il est essentiel de recourir à la neutralité d’un expert indépendant pour réagir correctement du premier coup. Les gestionnaires doivent disposer de ressources financières reflétées d’un budget annuel.

Objectifs :

Après avoir franchi les deux premières étapes, il est temps de se fixer des objectifs réalistes et progressifs. Il ne faut pas craindre de provoquer un certain de niveau de pression pour que les choses avancent. Un tel dossier demande de la confiance, de la patience et de la persévérance.

Gestion :

Dans le processus de la gestion d’une crise, à quelque niveau qu’elle soit, le groupe qui a le plus de difficulté à s’adapter à la situation, c’est la direction. Dans leurs activités quotidiennes, les gestionnaires ont pour fonction d’avoir la main mise sur les activités. Cependant, en situation d’urgence, ils doivent accepter un modèle différent de hiérarchie. La seule façon de gérer le déroulement rapidement, efficacement et en harmonie, c’est d’en confier la gouverne aux personnes qui ont été désignées et formées pour le faire. La gestion des paliers d’autorité, dans de ces situations, devient presque aussi importante que la crise elle-même. Si les canaux de communication ne sont pas bien suivis et appliqués, il peut en découler une incohérence qui se traduira par la confusion au sein de l’équipe qui ne saura plus qui écouter. La perte de temps que peut engendrer un tel chaos coûte très cher.

PRINCIPES

En plus de vouloir, il est essentiel de bien comprendre les phénomènes et les caractéristiques ces situations exceptionnelles. À partir de ces notions, la direction évaluera plus exactement l’étendue d’un tel engagement.

Définition :

La définition varie pour chaque auteur, chercheur ou penseur sur le sujet. Cependant, elles possèdent plusieurs points communs : la crise influencera avec une intensité variable, l’image et la réputation, ce qui entraîne des effets sur certaines de ses activités (personnel, ventes, actionnaires, contentieux, développement, etc.) dont la rapidité d’exécution devient vitale où les minutes et les secondes peuvent permettre une énorme différence. Voici ma propre définition :

Une entreprise est en état de crise lorsque qu’elle doit faire face à une situation ou un événement soudain qui nécessitent une réaction immédiate pour l’empêcher de mettre en danger ses ressources humaines, matérielles ou financières au moment où que la notoriété peut être compromise et/ou subir des dommages.

Gravité :

La prise de décision doit reposer sur une estimation la plus précise possible. L’utilisation de méthodes d’évaluation rigoureuses et éprouvées laisse le minimum de place à l’erreur ou à la fausse interprétation. L’étalon de mesure utilisé se nomme l’échelle de gravité. Voici les caractéristiques.

1e niveau :

Un incident important devant lequel le contrôle est maintenu et dont on prévoit rétablir la situation rapidement, sans trop de conséquences. C’est une alerte.

2e niveau :

Un incident est considéré comme sérieux lorsqu’il peut mettre en danger des ressources humaines, matérielles ou financières de l’entreprise ou de son entourage. Bien qu’il soit nécessaire d’appliquer le programme de gestion de crise, la situation permet de poursuivre partiellement les opérations puisque la zone touchée est isolée ou sectorielle. C’est une alarme.

3e niveau :

Un incident qui propulse dans un état très grave se traduisant par la possibilité d’une perte de contrôle partielle ou totale. C’est un contexte qui paralyse l’entreprise en entier. C’est une crise.

L’impact :

Il faut bien quantifier le contexte par rapport à la totalité des activités: Y a-t-il un danger de blessures ou de décès? Combien de personnes sont impliquées? Combien d’unités sont touchées? L’ampleur augmente-t-elle rapidement? A-t-on l’impression qu’il s’agit d’une perte de contrôle ou d’une situation temporaire? Est-ce que les infirmations proviennent de sources fiables? Peuvent-elles être vérifiées rapidement? Est-ce que l’on peut sérieusement craindre une précipitation de la crise ?

L’origine :

Il faut trouver la source ou interpréter les événements de la façon la plus plausible : est-ce que l’on peut identifier avec exactitude l’origine et les causes?

Le gestionnaire de crise doit bien évaluer l’étendue avant de chercher des solutions. Si l’analyse est surévaluée, les prises de décisions pourraient dépasser les besoins réels. À l’opposé, si la situation devient une alarme, mais qu’elle est traitée comme une alerte, les conséquences peuvent être tout aussi désastreuses. Les gestionnaires et l’entreprise seront alors accusés de négligence et d’irresponsabilité.

Les catégories :

On peut diviser les crises en catégories ou en «familles». La ressemblance entre les types de crises à l’intérieur d’une même famille est souvent très grande. Les principales catégories sont:

• Naturelles ou catastrophes (tsunami, volcan, inondation, tremblement de terre, ouragan)
• Économiques (bourse, gouvernance, détournement de fonds, faillite)
• Physiques (feu, vol, vandalisme, explosion)
• Psychotiques (enlèvement, séquestration, meurtre, contamination volontaire, kamikaze, menaces, extorsion, alerte à la bombe)
• Informatiques (piratage)
• D’image ou de réputation (poursuite, mise en tutelle, condamnation, scandale, manifestation, boycotte)
• Ressources humaines (grève, lock-out, licenciement, racisme)

CONSÉQUENCES

Nous savons tous qu’une crise engendre une variété de conséquences variant de minime à catastrophique.

• 27% des entreprises qui ont vécu une crise ayant suscité l’intérêt des médias ont été forcées de fermer leurs portes.
• Si une pandémie infligeait le Canada, comme la grippe aviaire, entre autres, 15 à 35% des employés pourraient tomber malades simultanément.
• Seulement 25% des entreprises affirment posséder un Plan ou un Programme de gestion de crise.
• Selon un sondage effectué auprès d’entreprise, 51% répondaient qu’elles étaient préoccupées en premier lieu par des actes de terrorisme, de sabotage ou de cyberterrorisme.
• 83% des entreprises auront à faire face à une crise, au cours des cinq prochaines années.

Positionnement corporatif :

Quelle que soit la provenance d’une alerte, la gestion de crise doit être prise en main au niveau corporatif, et ce, pour diverses raisons. Le programme de gestion de crise est considéré de nature corporative, car il doit être géré selon les normes établies. Il est rare qu’un incident demeure sectoriel, il dégénère souvent dans d’autres unités. Le siège social dispose de ressources qualifiées qui sauront répondre aux besoins. Le siège social devra être informé éventuellement, alors pourquoi ne pas le faire dès le départ.

Perte de repères :

À partir du moment où une alerte est identifiée, à plus forte raison lorsque la situation franchit le niveau d’alarme, le monde bascule. Le temps se déroule à une vitesse étourdissante. Les intervenants sont assaillis de toute part : téléphones et cellulaires, présence des autorités, demandes de la direction pour obtenir des informations, contact avec le groupe concerné pour évaluer la situation réelle, convocation de la cellule de direction et de la cellule de crise, mise en disponibilité du bunker, mise en place des premiers dispositifs, etc. C’est un tourbillon, une tornade dont l’ampleur ne cesse de progresser, de minute en minute. C’est dans un tel environnement que l’exploitation de chaque seconde prend tout son sens. Plus l’entreprise dispose d’un programme de gestion de crise éprouvé, plus elle possédera des chances de conserver un meilleur contrôle.

Gestion inhabituelle :

Lorsqu’une crise éclate, les dirigeants de l’entreprise sont forcés de voir les choses autrement. La gestion dans ces circonstances diffère de la logistique normale des opérations. Il est essentiel que les gestionnaires de crise possèdent une formation qui leur permet de développer rapidement les réflexes nécessaires aux situations qu’ils devront affronter. Dans de tels cas, les priorités, la hiérarchie, l’autorité, les autorisations de dépenses, etc., ne sont plus les mêmes. Les réponses doivent arriver très rapidement quoiqu’il faille réfléchir pour prendre la bonne décision. C’est cet équilibre qu’il est difficile d’atteindre. Le facteur temps est vital au moment où la pression atteint son plus haut niveau. On ne s’improvise pas gestionnaire de crise. Si les circonstances forcent une personne à le devenir, elle ne dispose pas de point de repère, elle ne sait pas ce qu’elle doit anticiper et surtout, elle ne connaît pas sa propre tolérance physique et psychologique dans une ce genre de contexte. Une entreprise, quelque soit sa taille, qui se respecte et qui respecte ses employés, ses actionnaires, ses clients, ses fournisseurs et le public devrait disposer d’un programme de gestion de crise à jour.

Surveillez la deuxième partie de ce dossier, PASSEZ À L’ACTION, dans lequel nous traiterons plus précisément des actions à prendre pour mettre en place un programme et un plan de gestion de crise. Entre temps, vous pouvez me contacter à gilles@gyrodi.com.

Références :

• Gilles Roberge, ARP, André-A Lafrance, La communication de crise, document en développement.
• David Descôteaux, Les Affaires, Édition du 24 au 30 mai 2008.
• Richard Thibault, Comment gérer la prochaine crise, Les Éditions Transcontinental, Montréal, 2008.